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上海到南京货运直观的指标都没法客观统计

来源:www.nanjingwl.com.cn 发布时间:2014-01-14 点击数:


    没有统一的管理流程好理解,没有统一的供应商管理组织似乎难以理解:那采购部门算什么?其实在很多公司,采购不过在名义上是管理供应商的对口部门,供应商管理的职责由多个部门承担,政出多门,采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以,这些公司没有统一的供应商管理组织,上海到南京货运自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户,有个供应商的销售分三个班子:与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子?因为在供应商眼里,这客户不是一个,是三个,三者之间往往不通声气,得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司,各分公司的采购在很大程度上是独立的,这意味着对每一个分公司,供应商又得设立三套班子来支持。所以,名义上采购是管理供应商,实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门,可以想象,在公司层面形成合力该有多困难,导致公司的规模优势被肢解,与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管,其实就是没人管。不信问一个最简单的问题:公司去年在最大的供应商身上花了多少钱?保准能难倒一大片采购人。有个公司,供应商管理是如此分散,以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格,下面的分公司还在继续做生意,因为下面没有系统的渠道知道这些,而总部也没能力执行这些。
    那统一的供应商管理KPI呢?我接触过挺多非生产性公司(国内500强的公司,大多划入此类),说起供应商绩效,大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率?答案往往是我们发问卷调查,给各分公司、部门的当事人,让他们打分。再问你们有没有ERP,跟供应商的业务是否是订单驱动的,答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢?这时候你就会听到各种答案,大多都是有道理的,但结果都一样:我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能;这里想说的是,按时交货率直截了当,你要么是按时,要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计,这公司其实没有供应商管理的KPI体系;有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、上海到南京货运直观的指标都没法客观统计,那几千几万人的公司,职能差别、地域不同、激励机制不同,你能准确量化、统计主观映象的可能有多大?你的供应商绩效KPI的可信度又有多少,指导供应商层面决策的价值又有多大?供应商自然知道这些都是人的主观映象,所以他们的精力就花在让相关统计人满意上,而不是真正地改进他们的组织、系统、流程,把绩效真正做上去。

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