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上海到南京物流动辄成千人的采购团队

来源:www.nanjingwl.com.cn 发布时间:2014-01-14 点击数:


    凡是个公司就有采购,但不一定有供应商管理,年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻,其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了:(1)公司有没有清楚的供应商管理流程,从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成?(2)公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织?(3)公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统?就流程而言,不要混淆上海到南京物流订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程,而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程,也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子:国家有招投标法,要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整(尽管并不一定合理),“一标一议”,力求每一标都最优化。招投标是订单(项目)层面的流程,看上去解决了订单层面的问题,但是几年后回头一看,发现供应商层面的问题来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够的,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好。采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈:你就采购那么一点,还要我年复一年地降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视,摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。
    所以,订单层面的流程是“小优化”,没法达到供应商层面的“大优化”。没有标准的供应商管理流程,一旦有了需求,供应商选择、谈判、签约就如扔骰子,怎么选、选什么,完全取决于经办人的个人能力,质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商,导致后续的供应商管理就成了生存挣扎,不但是供应商,而且是采购方。这种情况,公司大了,就更成问题。看看国内的大型国企、央企,哪个没有几十个分公司或分部?上海到南京物流动辄成千人的采购团队,遍布全国甚至全世界,没有统一的供应商管理流程,就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果,即在寻源阶段找到最合适的供应商,在后续管理上最大化供应商的绩效。

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